马云经常对外说，他想重圆教师梦，为此于2015年3月27日拉来了柳传志、冯仑、郭广昌、史玉柱、沈国军、钱颖一、蔡洪滨、邵晓锋8位企业家和学者，在距离无锡200公里外的杭州创办了一所名为“湖畔大学”的牛叉商圈，马云由此不仅圆了教师梦，还成为了校长。

  机缘巧合下，拓斯达董事长兼总裁吴丰礼有幸成为湖畔大学第四届50名学员中的一员，也是该届学员中，唯一一位根植于传统制造业的创业者；不仅如此，追溯前三届，来自传统制造业的学员也是寥寥无几，大都是网络、人工智能等相关领域，这也让吴丰礼异常凸显，湖畔大学甚至用“分裂”一词来形容他的与众不同。

  那么，如此特殊的吴丰礼，他能与他的同学们分享什么呢？近日吴丰礼的一段曝“家丑”演讲就刷了整个媒体圈的屏幕，恰如制造业在中国经济腾飞过程中所扮演的重要角色一样，让人眼前一亮。

  初次见到吴丰礼，一身西装革履，并带着一副黑边眼镜，给人以文质彬彬的感觉，年轻而有气质，让人很难将其跟传统制造业联系起来；更难想象的是，外表儒雅的吴丰礼竟然是做业务出身，而更惊奇的是，他还有一重的身份。

  就是这样一位白手起家的80后，带领拓斯达成为广东第一家上市的机器人企业；成立16年来月月盈利；这在传统制造业，必须得说是一个另类。

  创业之初，吴丰礼遇到的第一个灵魂拷问是：创业的目的是什么？作为公司的一把手，在创业不久他就陷入了自己创业过程中的第一个“坑”，对此，吴丰礼用3个例子描绘他当时是如何步步入“坑”的。

  吴丰礼2004年开始创业，由于无资金、无团队、无专业，最终选择的是注塑机周边设备的低端赛道，作为曾经的销售冠军，他的优势在创业初期得到了极大发挥，到2007年就收获了人生第一个1000万；迷茫之下，他先把钱分了，接着买房、买车，然后再用50万注册了今天的拓斯达。

  结果不幸碰上2008年金融风暴，被客户卷跑了68万，拓斯达一下回到“解放前”，一切又从0开始创业。至今回想，吴丰礼总结为：“对于一个27岁的小伙子，赚到人生第一个1000万的时候，其实心态是会发生明显的变化的。”

  但真正让吴丰礼心态发生明显的变化的是客户。在一次拜访中，一位与他惺惺相惜的客户伸出的手掌少了一根手指，原因是生产事故所造成的。而这种事在珠三角、长三角等制造基地司空见惯，多少人在生产的全部过程中失去手、脚，甚至是生命。

  也许是战友之情，触动吴丰礼的神经，引发了“企业除了赚钱之外，还要肩负对客户的责任、对客户的员工的责任、对自己的员工的责任”的思考，他个人的变化，开始带来了企业的变化，拓斯达开始背负“让工业回归自然之美”的企业使命。

  有了使命，拓斯达有了新的动力，但是作为一家无资金、无团队、无专业的“三无企业”，拓斯达要解决人才和专业的问题，但理想很快就被现实打败：三场校招没招到一个人；跟日本供应商采购的核心器件，别人说半价优惠卖给拓斯达，结果却发现所有零部件的成本比国外同种类型的产品的成品售价都高。

  第一个故事给吴丰礼带来的震动，仅是有钱的迷茫和忽得忽失；真正让其产生思考的，是战友肢体的缺失，让他第一次扪心自问企业使命，也正是这一次思考，让拓斯达开始了第一次蜕变；而第三个故事则说明，肩负使命是要付出代价的，达则方能安天下，如果自己不存在能力，不仅没有帮手，还会被人坑。

  就是这第一个“坑”，让拓斯达明确了自己要干嘛——让工业制造更美好，定位于包含但不仅限于工业机器人硬件平台提供商，沉下心来做中国制造业背后的螺丝钉。

  学历不高、销售出身的创始人带领下的拓斯达是一家销售型公司，尤其是“三无企业”阶段，销售是公司的核心竞争力，一度能为丢失的订单开“追悼会”。

  但自从产生使命后，拓斯达开始变了，它需要研发、需要技术，更需要出示技术的人才。可转型之初的拓斯达不会被比刚创立的大疆好到哪里去——招人难，这些技术大牛们“要么不接电话，要么接了电话也不怎么搭理你。”

  说道这，吴丰礼无奈地调侃：“最后终于忽悠到一个人答应见面了。”为了留住这个人，吴丰礼拉上了4个酒鬼兼话唠，在酒桌上轮番轰炸后，终于攻下了第一个山头，更惊喜的是，山上金矿不少——获得了一份技术大牛清单，而拓斯达就是顺着这份名单用一年的时间终于组建了一支技术团队。

  对这支技术团队有多重视？从拓斯达历次发布会中可见一斑，总是非常客气地介绍这是某某技术总，那是某某技术大牛。

  随着技术团队的建立，公司的资源也开始向研发倾斜，要人给人，要资金给资金，渐渐的，拓斯达变成了一家技术型公司，销售团队都酸溜溜地说：吴总就是喜欢做研发、做技术的。

  很快，拓斯达就尝到了自主研发技术带来的甜头：仅一年多时间，拓斯达就推出了中国第一款机械手控制管理系统，硬件成本不到2000元，而采购日本产品需要13000万元；原来一个伺服驱动只能驱动一个伺服马达，经过自主研发，实现了一个伺服驱动带动6个伺服马达应用，成本得到大幅度降低，利润空间也上来了。

  研发上来后，很快就驱动拓斯达进入到3.0阶段，即平台型组织，这时的拓斯达强调的是流程和机制，需要更先进的管理制度来推动公司的发展，于是提出了“引进一批、提拔一批、边缘一批（‘三个一批’）”的人员调配方案，即从企业外引进一批优秀管理人才，同时内部破格提拔一批年轻中层管理人员进入最高决策层；而创始团队则逐渐退出具体的运营管理和公司重大决策，转而扮演起公司的文化大使，负责公司的文化传承。

  从销售为主导到研发为主导，拓斯达的转变不可谓不大，也正是研发奠定了它今日之地位，成为中国工业机器人领域的代表之一，否则即便拓斯达的业绩再庞大，也不过是个二道贩子。

  编者认为，在这一转型过程中，吴丰礼坚持的“三个一批”制度为转型出了不少力，其威力可媲美赵匡胤的“杯酒释兵权”：弱化了只懂销售的元老的话语权，降低了公司转型阻力，又发挥了他们的口才优势，由上而下传达公司的文化价值观。

  发展壮大后的土豪企业都需要把自己身上的“土气”抖掉，不仅拓斯达如此，牛逼轰轰的阿里巴巴也是如此；而抖掉“土气”的第一要务就是引进高素质人才，加速公司实现制度化管理。

  马云曾招揽一位世界500强高管，结果该高管做的市场营销计划需要1300万美金，而当时阿里的资金只有500万美金。这个案例被马云吐槽了N年，他分享的教训是：波音发动机虽然好，但拖拉机用不起。

  不曾想，类似的情况也发生在拓斯达身上，也许正是这一相似的遭遇，让马云和吴丰礼有缘成为师徒。

  股改前，拓斯达为了转型“高富帅”，三年间将从总经理到部门总监的管理岗都换成了职业经理人，结果发现了自己没有变成“高富帅”，反而越来越接近“自闭症患者”：应变能力没有了，什么都是流程，什么都要审批，什么环节都卡脖子……部门之间竖起了看不见的墙，人与人之间的默契渐渐消失了。

  吴丰礼坦言，职业经理人管理制度出现的问题虽大，但发现了就有解决的办法，最难的是如何把那群“大神”送走，为此，吴丰礼煎熬了几年。

  如果说“外来的和尚”不靠谱，最令吴丰礼想不到的是，朋友圈也不靠谱。曾有人劝其研发3D打印机，大饼画得满天飞，结果3D打印机造出来后，拓斯达不知道将其销售给谁，期望瞬间变失望。

  吴丰礼从白手起家发展到上市公司董事长，团队很重要，自身能力也很重要，当然背后也是满满的心酸和汗水。他从自己的实践出发，把拓斯达这些年的进化描绘得有声有色，有骨有肉，让人甘之如饴，也反映了创业者创业过程的艰辛。其在湖畔大学的演讲分享，主旨是要表达企业掌舵者的认知进化与公司发展的映射关系，恰如其演讲所说，企业1号位必须要随企业的成长而不断学习，否则光靠“保姆”，“孩子”很难是我们想要的样子。

  另外，纵观近年演讲还发现，“退居二线”的吴丰礼，上嘴皮跟下嘴皮一碰，各种理论、各种经典语句频出，越来越有其校长马老师的气质了。更精彩，你们可以去检索原文《拓斯达吴丰礼：1号位什么样儿，企业就什么样儿》一探究竟。